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    近年来，百万浙商走天下，“无浙不成市”，这一现象被国人誉为“浙江现象”，专家们以此为课题进行深入研究，全国各地的创业者则更是慕名纷至学习取经。浙江人何以在改革开放大潮中能始终保持“手把红旗旗不湿，弄潮儿在涛头立”？解读其发展轨迹，其中彰显和折射出的浙江精神，弥足国人学习借鉴。

    道起浙商，万向集团、正泰集团、飞跃集团等等一大批浙江民营企业的领头羊会让人们脱口而出。他们的当家人，同时也成了浙江无数创业者的精神支柱和创业榜样，在他们身上，自强不息、坚韧不拔、勇于创 新、讲求实效的浙江精神得到了最为全面的体现。也正因为有了他们，浙江人在全国人民面前感到自豪，在全世界能够昂起头颅。

这里，十一位浙商领袖现身说法，以他们的切身创业经历，向我们倾诉创业之要义，让我们一起细心聆听。

戒骄戒躁稳健发展

鲁伟鼎：万向集团公司总裁

    继承一笔巨大的财富是一种福气，相比白手起家的人，我拥有别人不可能有的机会和舞台。但是，继承财富也是一种精神负担，因为你同时必须继承沉重的责任。俗话说“富不过三代”，创业难，守业更难，再创业难上加难。万向有非常好的形象和信誉，我不能砸了万向的品牌，更不能砸了万向3万员工的饭碗，时间会检验一切。

    我们这一代是踩着父辈打下的基储沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。万向虽然已经实现了全面融入国际市场的起飞，成功地“走出去”了，但仍需戒骄戒躁，秉持量力而行、稳健发展的战略。

    万向没有“资本运作”这个虚拟概念，从不脱离产业发展的需要去进行纯粹的“资本运作”。万向集团坚持建设先进制造业基地，努力做好全球优秀的汽车零部件供应商，要实现我们的目标，就必须与资本市场紧密联系。所以说万向的上市、收购是自身产业扩张的必然需要，是在产业扩张中对海内外市场资源进行的合理调配和整合。

    在万向创业30周年纪念大会上，集团董事局主席鲁冠球提出了“奋斗10年添个零”的企业目标，即到2009年，企业日创利润从当年的100万元提升到1000万元。严格的管理是实现战略目标的惟一机会。我在万向提出了时间与数字对应的目标管理制度，即把目标分解并用数字量化，明确某个岗位到某一时间必须完成哪一项工作，以此保证企业战略的最终实现。按照万向目前的发展速度，到2009年完全能够实现“奋斗10年添个零”的目标。

提升文化健康成长

南存辉：正泰集团公司董事长

我始终认为“天时、地利、人和”是正泰得以成功的前提。在企业成长过程中，我们把不断形成的创业观融入企业文化，是促使正泰发展壮大的重要因素。

    创办实业，我觉得有几条是不得不说的：一是“加法”与“减法”。在正泰，我坚持用加法做强产业。从规模经济看，企业要取得效益，就要具备一定的规模，才能将产业做精、做专、做大、做强。用减法做大企业。经济规模不等于规模经济，在多元化浪潮中，正泰扶强汰弱，整合优势，专注工业电气，做国际专业电气制造商。二是“专业化”与“多元化”。我坚持遵循“不熟不做”的商规，不会眼热一时一地的辉煌，只有在自己的优势领域里经营，才能将企业做强、做大，做出特色。三是“财散人聚”与“财聚人散”。企业竞争说到底是人才的竞争，只有感情留人、事业留人是不够的，待遇体现了一个人的价值，一个企业财散了才能人聚。四是“利润最大化”与“社会价值最大化”。一个优秀的企业家不能单纯追求经济效益，只有把企业看成造福于民的事业，统筹经济效益与社会效益的关系，才能使企业得到客户和社会的认可，从而实现健康、持续发展。

做强做专提升实力

邱继宝：飞跃集团董事长

我认为企业最重要的因素就是竞争力，所以飞跃在任何时期都会把进一步提高企业竞争力放在首要位置。

具体来说，我把提高企业竞争力的战略分为两个层次，一是重视技术，把高新技术引入传统制造业，用高新技术来改造传统产业。在此基础上，延长产业链，扩大核心技术的应用范围，实现质和量的新突破。

二是坚持走产品专业化的道路，做最优秀的产品。从十几年前到现在，消费者的需求一直在变化，市场一直在变化，所以飞跃的发展就应该是继续围绕市场的发展。许多企业在当下提出了走多元化道路，出发点虽好，却要注意一个度的问题。

专业化道路意味着企业更要有市场意识。市场需要的，企业要千方百计地造出来，以最快的速度让消费者能买到；市场不需要的，企业要马上停止生产。我觉得企业的最佳市场境界是：千万不要等到客户上门来要什么样的产品，而是要提前为客户设想到，在什么时候需要什么样的产品，并赶在他们上门之前造出来，送过去。

抓住机遇做强金洲

俞锦方：金洲集团董事长

短短的二十多年间，金洲集团取得了长足发展，这与我们紧紧把握机遇求发展有很大的关联。

上个世纪80年代初，我们抓住一个引进技术、扩大生产规模的机会，与当时牌子响当当的上海自行车辐条厂联营，实行技术与劳务的合作。后来联营生产的Ｋ字牌辐条，成为国内外的著名品牌，也使金洲集团实现了资本的原始积累。

此后，我们连续抓住多个机遇，始终坚持科技创新和具有前瞻性的决策，使企业实现了产业升级三级跳。从1992年开始，举债连续上马10条高频焊管生产线、6条热浸镀锌管生产线，开发出国内规格最为齐全的热镀锌管系列产品。

从激烈市场竞争中，我们悟出了一个道理，几乎没有一个成功的企业是靠单一产品打天下。我们找到了冲出困境的突破口，一业为主，多种经营，东方不亮西方亮。

现在“金洲”成为了中国驰名商标，跨入了“中国100家最大金属制品企业”和“中国500家最大乡镇企业”行列，已成为全国最大的管道科研生产基地之一。

实事求是把握机遇

汪力成：华立集团董事局主席

机遇是给予那些有准备的人的，如果没有很好的准备，那么机遇永远都只会擦肩而过。华立历史上比较重大的转折点，都是抓住了良好的机遇，从而又往上走了一个台阶。

除了积极准备外，做企业必须要有危机意识。我们必须明白企业永远处于危机之中，这是我们头上悬着的一把剑。做企业，本质上是“逆水行舟，不进则退”，如果在顺境中，我们忘乎所以，那离失败就不远了。顺境中忘乎所以的企业和顺境中忘乎所以的人一样，是很难经受成功和失败的双重考验的。只有具备全球化的视野和只争朝夕的精神，中国的企业才能在下一轮的竞争中立于不败之地。

在任何时候，企业都要根据自身的特点来发展。这也是创业过程中需要牢记的。比如华立曾经在多元化的操作上吃过亏，但是之后仍然致力发展多元化。事实上，多元化只不过是企业发展的一种手段，企业要做的是经受得住诱惑，根据自己的发展战略和内部资源匹配情况选择适度的多元化道路。企业经营说到底是实践的，而不是教条的，自己的教训、别人的经验都应该辩证地为企业实践所用。一朝被蛇咬、十年怕井绳那可不行。

超越自我追求卓越

陈阿裕：喜临门集团董事长

创业二十年来，我的经营信条是“超越自我，追求卓越”。喜临门始终在赶国际家具业的潮头，牢牢地把握住潮流的脉搏，不断引进国际先进技术，实现规模化标准化生产。

企业发展到一定的程度，围绕主业经营一系列相关的辅业，既是实力所在，又是做大做强，出海远洋抗击风浪的必需。

围绕主业走多元化的路子，是我近年来经营心得的集中体现，“喜临门”的品牌效应需要一系列与此相关的行业来映衬，由此喜临门集团进入了房地产业，同时还将品牌延伸到了服装业和珠宝业，意在使千万顾客在购物时，无形中接受“喜临门”的品牌。同样，涉足珠宝业既是企业实力的表征，又是品牌信誉的物化。

企业从创办的第一天起就始终是与危机相伴的，如果对此没有深刻的认识，那么危机就有可能成为危险。世界上每一天都有企业在消亡，喜临门不愿消亡，就要不断地发展，经济高潮时要趁势而上，低潮时更要发展，而且这也往往是个好机遇。由此，喜临门“十五规划”是这样定的：在中国“床具之王”的基础上，全力打造世界“床具之王”。

捕捉商机做强实业

胡成中：德力西集团董事局主席兼CEO

一个企业的发展，往往取决于企业家是否具有战略眼光、能不能用理性思维科学决策。20年来，德力西在不断发展，我也在不断学习。我一年要在国内外“飞行”100多趟，走得多、看得多、学得多，眼光也就看得更远，思考更理性、更科学。

我认为，很多商机是因为站在政治的高度才得以快速捕捉的。比如，1999年，德力西整体兼并国企杭州西子（集团）公司； 2000年挺进新疆，参与西部开发，整体兼并收购了乌鲁木齐宾馆、饭店等多家国企，都是响应中央的号召，顺应国家的政策而得到了发展的先机。因此，我还总结出这样的观点：“国家的困难中就有商机，中央领导人思考的难点问题中就有商机。”

早在5年前，德力西就着手产业升级，挺进上海，融入长三角经济圈。至今构建了温州低压电器、上海高压电器、杭州仪器仪表三大生产基地的“金三角”工业构架。近年来，我们不断扩大规模，引进先进技术和设备，为打造中国先进制造业基地创造了条件。

德力西下一步将向市场国际化、品牌国际化、技术国际化、生产国际化、人才国际化迈进。我们将坚持以科学发展观为指导，实施多元专业化战略，做强、做精、做优、做久，把德力西建成真正的跨国企业集团。

融入规则走向世界

郑秀康：康奈集团董事长、总裁

加入世贸组织后，非关税壁垒已成为我国出口的主要障碍。技术性壁垒更成了未来中国企业所面临的主要贸易壁垒。我认为要与国际知名品牌鞋企同场竞争，必须要建立拥有自主知识产权的科研机构与国际接轨！

大家都知道世界鞋业的知名品牌多在欧美，世界著名的鞋类专业研究组织也以欧美最有名。像SATRA（Shoes and Allied Traders Research Association）就是一家1919年组建于英国的全球性鞋类认证机构，代表着世界鞋类认证的顶尖水平。为此，我们今年初主动提出与他们合作建实验室。7月份，SATRA派其亚太负责人来洽谈，9月5日，康奈集团与英国STATRA组织在北京人民大会堂举行合作协议签字仪式。

我认为：在一片与“国际惯例接轨”的呼声中，中国企业应该明白我们完全有能力去影响别人。在对付技术性壁垒时，我们要争取成为游戏规则的制定者，从而让别国企业来接受我们的标准。中国优秀企业应该通过掌握贸易规则的主动权，融入与超越国际贸易壁垒，从而在国际上展示中国的大国形象。

讲究悟性努力做强

朱志平：中国同方控股集团董事长

我很重视战略投资这一块。我之前在证券市场浸了十年，这十年我学到最多的是“悟性”，在之后的创业过程中，对自己很有帮助。我习惯了站在一定的高度看东西，大胆而小心。在很多时候，人们之所以会遇到这样那样的难事，往往是因为自己看不破。对于我而言，创业最重要的就是有着这样的悟性，才能够把握住方向。

另一方面，眼光要准。我几次在制衣、股市、楼市中浮沉，战略投资的眼光决定了道路的走向。这种准确依赖于前面所说的悟性，分析并提前把握所要闯荡的市场也是重要因素。

对于创业而言，首重的并不是做大企业，而是要随时能准确抓住机遇。只有不断抓住机遇，不断寻求新的发展，一个企业才能不断焕发出新生的活力。有的人创业是盲目寻求规模，只想做大，而我不是，做强才是我的目标。正是有着这样清醒的认识，我才能够在几次跨行业经营的过程中获得胜利。

创业的时候还要把握风险概率。我不喜欢贷款，就是因为贷款越多，意味着你所进行的事业风险越大。抓住机遇，降低风险，创业的成功率自然大了。

整合资源做大规模

郑元豹：人民电器集团董事长

十多年创业，我们经历了风风雨雨，有很多心得体会。在艰难创业阶段，我们决定走重组、兼并、联合之路，做出企业的一定规模和实力。

1995年，我们创建了浙江人民低压电器厂，并于次年7月兼并了50多家企业，组建了省级企业集团。1999年，人民集团在上海滩一夜成名，当地媒体公布34家上海国有或集体企业被一家来自温州的民企兼并或控股之后，舆论哗然。

我认为兼并扩张是企业跳跃式发展的动力。但是企业兼并要考虑公司的各方面利益，风险很大。因此我们在兼并中往往选择联合。在联合过程中，资源要交换，在交换中求发展。所以重组、兼并、联合，再去购并，这是企业扩张的良策。在购并企业中，我们顺利实现了人才购并，市场购并，技术购并。在购并中实现了企业跨越式发展。

在温州乐清柳市镇，我们还不算是低压电器行业的老大，但若论发展速度，当令人瞩目，主要得益于走出了一条重组、兼并、联合的购并大扩张之路。

不断创新保持活力

项青松：浙江001集团总裁

像我们这样的公司开始创业时不可能买专利技术，也没有什么高级的仪器设备，只有靠技术的创新。产品的技术创新，其实非常简单，针对目前的产品找出缺点，改进以后就是我们的创新产品，然后进行市场营销的创新，就可以获得较丰厚的利润。

中国有这么多的人口，做什么产品只要适当的创新就能给社会和企业带来一定的效益。比如，公司生产的001天线，在产品的技术创新上就是将天线架改进了一下，在放大器上加一支发光二极管，天线不但能多方向接收，而且通电后放大器就发亮了，给消费者带来一个新的直觉，这叫产品的差异性，这个产品到现在为止，年年保持增长。

还有一个营销的创新。它在不同的产品，不同的时间，不同的环境，不同的消费观念下是不一样的。比如我们新的天线产品搞出来以后，当时因无钱做广告，用传统的营销方法无法打开市常后来通过邮局邮销的方法，结果就把市场做起来了。几年后公司就成为中国邮销大王，当时各省的代理商就很多。

企业做强做大以后，管理必须摆在第一位！001在全国各省都有分支机构，通过多年的实践，利用快速发展的网络、多媒体通讯技术、计算机技术

信息化手段进行管理，公司管理人员不管在什么地方，只要打开笔记本就可以看到公司的现场，也能看见各个职能部门的经营报表等。民企要发展，关键要创新，创新是唯一的，有创新就能走得很远。

来源：财商网